[見出し]はじめに[/見出し]
「マーケティング部がバラバラに施策を打っている」「経営層とマーケ部門でゴールがずれていて成果があがらない」ーーこのような悩みを抱える企業は決して少なくありません。
その背景には、マーケティング部門が“施策を実行する部門”と捉えられ、経営戦略・事業戦略との接続（＝上流設計）が弱いという構造があります。そこで必要になるのが、単なる“マーケティング思考”ではなく、経営視点を持ち、マーケティングを経営・事業成果に結びつける「CMO思考（Chief Marketing Officer思考）です。
本記事では、「CMO思考とは何か」「なぜ今、会社に必要なのか」「どのように社内で醸成・実践すべきか」の3点を整理します。
[見出し]1.“CMO思考”とは何か？[/見出し]
まずは「CMO（最高マーケティング責任者）」というポジションの定義から整理します。
[ポイント]・CMO：経営視点からマーケティング戦略を策定・実行し、ブランド価値・顧客価値・売上成長・事業成果を統括する責任を持つ役割です。
・“CMO思考”とは、そのポジションに期待される「戦略的に思考・設計し、経営とマーケティングを繋ぎ、組織・プロセス・数値でマーケティングを機能させる思考」のことを指します。
つまり、マーケティングは“手を動かす施策”ではなく、「経営の目的を果たすための価値提供設計・チャネル設計・実行設計・KPI設計」を含むものであるという視点です。[/ポイント]
この視点を持つことで、単発の広告／SNS投稿／キャンペーンではなく、事業成長を支えるマーケティング構造を築くことが可能になります。
[見出し]2.なぜ今、“CMO思考”が重要なのか？[/見出し]
企業がマーケティングで思うように成果を出せない理由の多くは、例えば以下の通りです：
- マーケティング部門と経営／事業部門との目線・目的がずれている。
- マーケティング活動（施策）が“手段”に終わり、経営ゴールや数値成果と結びついていない。
- 顧客視点・競合環境・チャネル構造の中で、「なぜこのマーケをするのか」が曖昧で、活動が散漫化している。
このような状況を打破するためには、マーケティング部門が「顧客価値」「競争優位」「ビジネスモデル」「チャネル戦略」「KPI設計」といった経営的な視点を持ち、経営／事業部門と密に連携しながらマーケティングを動かす必要があります。つまり、CMO思考を組織に浸透させることが、マーケティングを“部門活動”から“価値創造のエンジン”へと転換する鍵となるのです。
[見出し]3.“CMO思考”を持たないと起きる典型的な落とし穴[/見出し]
CMO思考が欠如していると、以下のような落とし穴に陥ることが多いです。
[チェック]①マーケ部と経営／事業部の分断[/チェック]
- 例：マーケ部門がSNSフォロワー数を増やす施策を進めるが、それが売上・利益・新規顧客獲得数と結びついていない。
- 問題：フォロワー数という“数値”は伸びても、それが事業成果として測定されていないため、経営層には価値として見えづらい。
[チェック]②短期施策ばかり回して本質を見失う[/チェック]
- 例：キャンペーンを次々と打つが、ターゲット設計も価値設計も曖昧。
- 問題：施策は“動いた感”を得やすいが、再現可能な成果モデルにならず、リソース消費される。
[チェック]③マーケ部と経営／事業部の分断[/チェック]
- 例：キャンペーンを次々と打つが、ターゲット設計も価値設計も曖昧。
- 問題：施策は“動いた感”を得やすいが、再現可能な成果モデルにならず、リソース消費される。
[見出し]4.“CMO思考”を実践するための4ステップ[/見出し]
では、どのようにして“CMO思考”を組織・マーケティング活動に落とし込むか、以下の4ステップで整理します。
[チェック]①経営・事業戦略との接続を明確化する[/チェック]
- 自社のビジョン・ミッション・中期経営計画・事業戦略をマーケ部門で確認。
- マーケティング活動がその経営・事業ゴールのどこに貢献するのか（売上、新規開拓、リピート、LTV、ブランドなど）を明文化。
- 部門横断で「マーケが貢献すべきゴール」を共有する。
[チェック]②顧客・価値・チャネル・差別化の設計[/チェック]
- ターゲットペルソナを再定義し、顧客の課題・ニーズ・価値観を整理。
- その顧客に対して自社がどんな価値をどう届けるかを設計。
- 競合他社分析を行い、自社の差別化ポイントを明確にする。
- チャネル（オンライン／オフライン）と接点設計を行い、顧客との体験を繋ぐ。
[チェック]③KPI／KPIツリー／実行ロードマップの策定[/チェック]
- 経営ゴールから逆算し、マーケティングが貢献すべき数値（KPI）を設定。
- KPI以下の指標（例：リード数、資料請求数、訪問数、成約数、顧客単価、LTV）をツリー構造で整理。
- 実行する施策（戦術）をロードマップ化し、責任者・スケジュール・予算を明記。
[チェック]④改善サイクルを機能させる仕組みづくり[/チェック]
- 定期レビュー（例：月次、四半期）を実施し、KPI／定性データを分析。
- 成果が出ていない場合には、戦術だけなく「戦略設計（ターゲット・価値・チャネル）」に立ち返る。
- 成果が出ているなら、成功要因を再現しスケール化。
- マーケ部門と経営／事業部門の連携会議を定例化し、横串で情報・数値・意思決定を共有。
[見出し]5.中小企業が「戦略の断絶」を防ぐためのヒント[/見出し]
- 「マーケティング＝施策」ではなく「マーケティング＝価値創造と事業貢献」であるという認識を組織に浸透させる。
- 戦略設計フェーズ（ターゲット／価値／チャネル）を省略せず、まずペンを取りましょう。数値設定（KPI）を早期に行うことで、マーケ活動が“何のために”動いているか明確になります。
- 少人数・小予算でも構わないので、マーケ部門と経営／事業部門で、「今期、マーケが経営にどう貢献するか」を共通言語化することが出発点です。
- “成功体験”を社内で可視化・共有し、マーケティングが“部門横断的に価値を創る”という意識を醸成する。
- 定期的な振り返りと改善を制度化し、戦略と実行を“つなぐ設計図”を運用可能なものにする。
[見出し]6.まとめ[/見出し]
経営とマーケティングを繋ぐ「CMO思考」は、もはや大企業だけの特権ではありません。中小企業・成長企業にとってこそ、限られたリソースを最大限生かし、マーケティングを“部門施策”から“事業成果ドライバー”へと昇華させる鍵となります。
マーケティング部門が経営の目的とリンクし、ターゲット・価値・チャネル・数値を設計し、実行・改善サイクルを回すことで、組織は“手を動かす”から“勝ちに行く”体制へと変化します。
ぜひ、本記事を起点に「CMO思考」を自社に浸透させ、マーケティングを組織の力強い成長エンジンに育ててください。
執筆：株式会社SHIKI JAPAN 取締役 / COO 瀬戸郁哉
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